一个国家的崛起不仅仅体现在GDP的增长，更体现在作为经济增长的重要细胞企业的竞争实力上，在中国经济的快速发展被全球的目光所关注的时候，中国企业要面对全球化的大潮和国际市场的竞争，并在其他国家的市场叱咤风云，决胜未来，中国企业需要在“强大”的同时还能基业长青，无论是在经营思维、商业模式等方面，都需要有前瞻性的思考和创新的视角。

标尺1：放眼全球的视野。改革开放以后，中国逐渐进入全球的视野，外国资本在短短的十几年的时间迅速的渗透到中国的很多领域，他们利用全球经营的标准化优势和先进的管理系统，在中国生根发芽。中国庞大的人口基数不仅成为跨国企业营销的重大市场，同时也成为全球制造企业利用廉价的劳动力制造产品的基地。在过去，中国企业只要打理好家门口的市场，利用好本土的资源就已经非常优秀了，但是今天，中国企业还肩负着走出去参与国际竞争的重任，因此，一个企业如何整合各种内外部资源，在全球构成的生态链中左右逢源是一个绝对的难题，既要保证企业可以吃到午餐，又不会成为他人的午餐，而且吃得营养健康，还可以常吃不衰。在这种情形下，中国企业首要突破的就是视野和整合全球资源的能力，我们看到很多目前的跨国企业以前都是家族企业，或者都是小作坊，比如宝洁、沃尔玛等，但是他们却能够将小作坊的经营模式变成全球具有规模的企业，凭借的是什么？是他们的全球战略和全球视野。中国企业要想经久不衰，在获取资源、争夺市场和寻找合作者时，都应着眼于全世界，需要有一个宏大的视野和广阔的思维模式去解决自身的发展，不能仅局限于国内的市场和资源，否则难以跟上商业世界的飞速变迁。中国企业要更多的学习世界上其他国家的规则，深入的透析全球最先进的思维，并结合到企业的实践中。而且，每一个行业的中国企业都需要思考自己在世界上所处的位置，从成就一个伟大的世界级优秀公司来说，要将对比的对象放到世界优秀公司的范围内，要用全球的商业标竿来要求自己，衡量自己与全球的同类企业的差距，中国这几年很多企业走出国门，尽管很多企业还在探索，但是每个企业都需要思考，如何整合世界范围的资源，如何将世界放在一个市场共同体内来思考企业的发展问题。“全球化”的概念就是打破资源配置的时空格局，让资源得以在更大的空间和更短的时间内流窜到最有效率的地点，当前，全球化商业平台为企业提供了革命性的新功能，全面降低了企业的交易成本，削弱了传统企业的业务结构，企业经营模式也由此发生了根本转变，但是对于中国企业来说，一方面各个同行业企业之间需要学会内部联合，另外一方面中国企业需要大胆走出去寻找资源，整合资源，这样才能在全球范围内取得成功。

标尺2：成熟的商业模式。这是一个需要创新的时代，因为市场竞争正在让很多企业的发展变得不确定，这也是一个充满机会的时代，因为还有很多空白的目标市场并没有完全被满足。不论是原有业务的创新还是寻找新的战略机会，商业模式越来越重要，全球领先的很多企业，沃尔玛、戴尔、英特尔、通用电气等，都是商业模式成功的典范，近几年迅速崛起的很多新兴企业，比如携程、百度、分众传媒同样是创新的商业模式的代表。现在的企业要保持基业长青，不是看有多少资本、有多少人、有多少战略设计，关键是有没有一套清晰的、成熟的企业增长的模式，而且这种模式能够将企业的业务在一定的范围内实现较强的可控性和源源不断的收益。对于中国企业来说，商业模式的创新和突破，是企业赢得可持续发展非常重要的砝码。

标尺3：管理的系统化。中国企业要走向国际化，需要对公司的能力进行战略扩张，实际上就是对跨文化区域的市场把握与业务模式构造，而不是简单的产品扩张过程，比如联想收购IBM，关键不在于如何销售新整合公司架构下的电脑产品，而是联想如何建立跨文化的业务运作管理的模式，很多跨国企业可以在全球几百个国家创办公司，就在于对于各个国家的文化的深刻的理解，让一种标准化的模式能够在不同的国家按照这个国家的文化来运作。要做到这一点，中国企业需要重新审视现有的战略制定流程、业务流程与组织结构体系，并要充分的研究相应国家消费者价值和消费者文化，将公司在适应其他国家的文化特征方面做一个新的调整，这样才能拥有与跨国公司一决高下的核心竞争能力。和一些跨国的强势企业相比较，中国企业目前还缺乏系统的管理运作模式，主要体现在几个方面，第一，企业依靠老板的亲历亲为和个人英雄主义的情形还比较普遍，企业的掌舵人更替，企业就会遭遇转折；第二，企业的管理体系不健全，缺乏良好的治理结构，特别在于职业经理人和职业管理人的利用机制上存在很大的问题，投资人和职业管理人之间的矛盾一直是很多大企业面对的问题；第三，企业在基础建设方面没有做到位，就开始思考一些华而不实的东西。比如很多企业在职员发展空间，员工的基本福利保障等方面还没有到位，就成为了慈善榜、百富榜等榜上的座上客。综合可以看出，中国企业的问题是结构性问题，企业不仅缺战略，更缺实施战略的操作系统，许多企业领导者事必躬亲，甚至透支体力，原因就是不是靠“系统”而是靠“人”进行管理。国际化竞争考察的就是企业的“管理系统”，而不是看企业的某个人。中国企业要适应全球挑战，必须在研究本土管理文化的基础上，吸取日本、欧洲、美国企业管理模式的精华，而不是单纯去强调单一的“中国式管理”，这就好像武功一样，只有将拳脚的招式进行组合才能够应对对手的挑战。

标尺4：营销的精细化。除了管理的系统之外，营销的精细化也非常重要，回顾20多年中国企业的营销可以发现，中国具有强势地位的企业过去的营销基本是依靠“广告”做出来的，看看央视黄金时段招标上的标王，看看大街小巷五颜六色的广告牌，就能看出中国企业营销所处的阶段，拿品牌经营来说，仅仅在于“品牌告知”的阶段，离长远的品牌建设还有很大的距离，而跨国企业在全球的市场上能够取得如此大的成功，就在于对于品牌的深入建设和长期投资，将品牌赋予文化的强大符号。品牌的建设需要整个公司的资源支持，而不是只靠短期的大打广告就能支撑得起来的，品牌是一种对消费者关系的长期投资，不同的国家或地域的消费者在购买商品的时候，并不是在购买商品本身，而是在购买商品所提供的价值，而品牌就是对价值的一种承诺。要让中国企业在世界舞台上广泛渗透，需要一批有品牌经营眼光的企业，这些企业的崛起，就能够带动整个国家的品牌的崛起，比如，“德国制造”、“德国技术”意味着高超的技术、可靠的性能、完美的工艺；只要一款钟表是瑞士生产制造的，即使不了解这个制造商的情况，消费者也会相信它的质量，觉得它一定是名牌，就愿意付出高价格，这些都是企业建造品牌所带来的意义和价值。另外，中国企业要长线经营品牌，对于品牌对目标群体的文化元素的挖掘也非常重要，社会群体文化是找到特定产品与服务规模化需求的重要图景，找到这些图景，并对群体社会生活方式的引导，就可以塑造出独特的品牌，例如星巴克的咖啡没有什么不同，但是在很多中产阶级的眼里，星巴克代表的不是咖啡本身，而是一种休闲放松的文化。

标尺5：价值链的高端整合能力。任何一个企业，只是一个产业链条当中的一环，光靠自己是不可能做大的。比如微软，它在整个计算机行业里面产值和员工只占0.5%，在世界只占0.4%，而它的合作伙伴则有38233个。中国企业要赢得发展，需要重新思考在全球产业价值链中的位置，需要利用新的商业模式和全球的资源确立自己的新定位，同时要学会整合全球的价值链。在产品的供应链中，设计开发和营销是附加值最高的环节，而生产加工则是利润率最低的部分，但是目前中国出口的产品中自有品牌数量很少，很多企业长期停留在来料加工、贴牌生产上，接单、生产、出单，这样获得的利润只是在供应链低端的生产环节，而下单的则是跨国采购集团、国外进口商、批发商，除了生产加工，大多数出口企业根本就没有参与商品的分销、营销乃至零售环节，这样导致的结果就是很多企业给跨国企业做了很多的代工制造，但是没有任何的技术含量，从而只能赚取制造业最末端的低利润，并且，核心的技术中国企业不可能学得到，比如神龙富康，东风雪铁龙都是中国制造，但是法国人从来没有把技术教给中国人，更换一个螺丝钉还要交给法国人，全部技术细节控制在合资企业里面。有专家表示，中国制造业的热闹只是一种表象，表象之下是利润的大量流失，只有中国创造，只有中国资本控股，大部分的利益利润，才可能落到中国的企业的口袋。一直在产业链的低端，被当作是世界工厂，这是由于企业自主创新能力薄弱、具有自主知识产权的核心技术匮乏所造成的，中国企业的当务之急，就是要在全球竞争中，将企业发展重心从以OEM生产制造为主的价值链低端部分，转移到以技术、研发、品牌等为主的高端部分。要走向高端，作为企业来说，需要在研发上给予重金投入，依靠研发使产品获得优势，走这条道路虽然初期的速度慢，但是从长远来看，这条道路是最有前途的道路。企业需要重金投入，建立自己的研发中心，并要吸引全球最优秀的研发队伍来加入产品的研发，比如在IT、家电、汽车等领域，中国企业一定要有自主知识产权的产品生产出来，否则，很难面对未来的行业竞争。同时，中国企业需要跨越式地吸收最新技术和管理理念，直接打造出面向全球的快捷供应链。也可以利用全球商务规则越来越标准化和同一化的趋向，寻求全球合作伙伴，快捷地进入世界商务圈中，并构筑合理的竞争态势。现实中，已经有很多企业作出了表率，比如宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须依靠进口，这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系，最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应，保障了运输能力。宝钢此举不但进一步巩固了与国际矿业巨头和钢铁巨头的战略联盟，也直接嵌入了美资巨头主导的全球汽车供应链条。

中国企业面对全球竞争，要走的路还很长，尽管现在有很多的企业已经在国际市场上初露头角，但是要真正打赢全球化的战争，需要的不仅仅是走出去的勇气，还需要有全球化的视野、优秀的商业模式、系统的营销管理和站在价值链高端整合全球资源的能力，中国企业做到这些，才能出现伟大的、持久的、源自中国的国际化企业。