[有人说，创业是孤独的，是寂寞的，你只能独自前行；而我说：朋友，一切都不象你说的那样！有许多与你同路的朋友，何不一起搭个手，做个伴．让我们一起分享创业路上的喜悦和艰难!
点击进入 ＂创业同路人＂创业经验交流区]
如果您对创业缺乏思路,也欢迎进入
商机大家探,
与创业朋友们共同探讨!
管理大师德鲁克，从个人能力：包含个人修练、时间管理、营销、创新与变革、决策、领导、组织与个人等能力，以及创新变革、企业经营等面向，留给未来经理人的25个忠告。其中的智慧值得借鉴.
个人修炼能力
忠告1：管理者最重要的责任在于创造绩效管理者必须对其所管理的机构提供方向，思考机构肩负的使命，为机构设定目标，并为机构应达到的绩效统筹资源。有效性，也是管理者取得个人绩效与成就的首要要求。
《Management: Tasks,
Responsibilities, Practices》1973
忠告2：了解自身的长处、知道如何提升长处、明白自己的限制，这些是不断学习的关键组织只要有任何重大决策，都应该写下他们预期此举会有什么影响。9个月后，再就实际结果与预期进行比较。这样一来，组织便能了解，哪些地方做得不错，具有哪些长处；以及哪些地方做得不好，具有哪些短处。这也是德鲁克奉行的「反馈比较法」，是了解自己很重要的步骤。
《Drucker on Asia: A
Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997
忠告3：一开始就要做正确的事，而不是还过得去的事每个人到最后都会妥协，要是不知道什么是正确的事，就无法分辨什么是正确的妥协，到最后往往就会做出错误的妥协。
《The Effective
Executive》1966
忠告4：经理人一方面必须埋头苦干，同时也要将眼光放远──这简直就是特技经理人做出的每一个决策、采取的每一项行动，都必须同时考虑到眼前的需要和长远的需求。牺牲任何一方，都会危及企业发展。
《Management: Tasks,
Responsibilities, Practices》1973
忠告5：成功的最佳方法，就是跟对一个平步青云的成功上司列出你的上司名单，每年至少拜访每个人一次，问他们：「我所做的哪些事，以及我部属做的哪些事，对你的工作有帮助？」以及「我们做的哪些事妨碍了你，让你的工作不顺利？」你的责任是让你的上司觉得轻松愉快，因为你的工作可以强化他们的长处，而非受限于他们的短处。要让上司相信，他手下的经理人会设法展现他的长处，并且也会保护上司的弱点。
《The
Effective Executive》1966
忠告6：热爱工作的人才会有所表现他所遇见的成功商业人士都认为，反正工作做得好，而我之所以乐在其中，是因为我乐在工作；而这也正是「学习型组织」和一般组织的差别。
〈Meeting
of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board
Magazine》
忠告7：着眼于任务，而不是自己。重要的是任务，你不过是仆人领导者的基本能力之一，就是领悟到自己和任务比起来，是微不足道的，因为领导者看重任务甚于自己。而某些自我中心的领导者喜欢搞个人崇拜，希望藉此延伸自己的使命，这并不可取。
《Managing the Nonprofit
Organization: Principles and Practices》1990
忠告8：高阶主管如果不甘于只是做一个懒散的人力管理员，就应该承担开创未来的责任《Managing
for Results》1964
忠告9：高阶经理人应该常到公司以外的地方走动要了解那些非顾客并不容易，而到市场上逛逛却是扩大本身知识的唯一方法，这就是走到门外的「走动式管理」。
《Managing in the Next
Society》2002
忠告10：经理人是企业动力的来源若没有经理人的领导，「生产资源」永远只是资源，永远无法变成产品或服务。
《The Practice of
Management》1954
忠告11：大部分人都不能发挥所学，所知道的可能是所用的好几倍大部分的人都无法把自己拥有的各种知识加以整合，因而不能把它用在实务工作上。
《Post-Capitalist
Society》1993
忠告12：任何一个有知识的人，只要在4或5年内没有学习新知，就会跟不上时代各领域的知识变化太快，每隔7年就会折半，除非知识工作者在工作上不断学习，否则很快就会落伍。
《Managing in a Time of
Great Change》1995
忠告13：口号、义务、昨天的问题，是妨碍效率的最大元凶。 《The New
Realities: in Government and Politics, in Economics and Business,
in Society and World View》1989
忠告14：高阶主管不该只为自己的成果负责，而该为整体绩效负责.
《The Effectiveness
Executive》1966
忠告15：责任心是成功的关键因素为了让自己有责任感，你必须非常认真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成长。
《Managing the Nonprofit
Organization: Principles and Practices》1990
忠告16：你希望后人记住你什么？因为这句话将引导你自我更新，并督促你把自己视为一个你想成为的人。如果你到了50岁还回答不出这个问题，就算是浪费了生命。
《Managing the Nonprofit
Organization: Principles and Practices》1990
忠告17：对自我的要求如果不高，就会对自我的成长造成阻碍如果能严格地自我要求，就可能成为一个杰出的人物；而其中所付出的心力，并不会比那些一事无成的人多。
《The Effective
Executive》1966
忠告18：绩效也可说是一种能力，一个能在长期与多样化任务下，创造出成果的能力《Management：Tasks,
Responsibilities, Practices》1973
忠告19：你只能凭借着你所有的一切来努力，建立起自己的绩效纪录，而这也是可以增进别人信任及支持你的唯一条件
工作者的首要责任，便是确定你可以把自己所有的潜能都发挥出来，而这都是为了你自己。《Managing
the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告20：有效管理者……有一个共同点，就是做对的事许多有效管理者，他们的脾气、能力、职业、工作方式、性格、知识、兴趣都有天壤之别，却都有以上这个共同点。
《The Effective
Executive》1966
忠告21：有效的管理者着重贡献他们会从工作着眼，并使工作朝着目标前进。他们会自问：「我该贡献什么，才能大幅影响我任职机构的绩效和成果？」他强调的是责任。结果，贡献愈多，影响力愈大。
《The
Effective Executive》1966
忠告22：对于你不太胜任的领域，要尽可能花费最少的力气要从「不太胜任」进步到「马马虎虎」，其中所花费的精力和功夫，远多于从「一流表现」提升到「优秀卓越」。
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告23：如果你发现自己身在一个不适合你的组织，例如组织很腐败，或是你的表现不能受到上司肯定，离职会是一个正确的决定，能不能升迁，反而不应该是离职的理由《Managing
the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告24：一旦觉得自己对例行性的公事开始熟悉后，那就是该强迫自己有所改变的时机了，就像植物一样，需要被换盆子栽种《Managing
the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告25：自我管理的第一步，就是要为你的人际关系负责大多数的人都要与他人共事，并透过其它人得到成果。因此，良好的人际关系的唯一定义是，对自己的工作与待人的关系上，都很强调贡献。善于与人相处，并不就代表拥有良好的人际关系；绩效，才是正当的人际关系。
《Management Challenges for
the 21st Century》1999
来源 http://www.lightcity.cn/club/dispbbs.asp?boardid=267&id=30900
按创业实战各阶段阅读：
创业萌芽阶段(适合有志创业的朋友)
http://www.cyease.com.cn/a/480.htm
创业准备阶段
http://www.cyease.com.cn/a/479.htm
创业进行阶段
http://www.cyease.com.cn/a/478.htm
专题
如何白手起家 http://www.cyease.com.cn/a/773.shtm
如何找商机 http://www.cyease.com.cn/g/10001.htm
奥运中各行各业的商机 http://www.cyease.com.cn/la/t1s104.htm
网络营销与网络淘金指南 http://www.cyease.com.cn/la/t1s105.htm
IT创业专题 http://www.cyease.com.cn/a/443.htm
大学生创业专题http://www.cyease.com.cn/a/3992.shtml
个人理财指南 http://www.cyease.com.cn/a/709.shtml
人生励志系列 http://www.cyease.com.cn/la/t1s2.htm
