高度集权容易导致决策失误

 只要我们回顾一下那些曾经一度辉煌，现在却销声匿迹或早已被历史所抛弃和遗忘的企业，博友 诸君就不难明白。企业的主要负责人如果高度集权，甚至失去了应有的监督和约束，企业的命运就危险。

 远的不说，就说广东当年的珠海巨人集团的史玉柱、广州太阳神集团的怀汉新、中山爱多的胡志标，到新近的三水健力宝集团的李经伟和张海。这几位集团企业的“一哥”个个都是大权独揽，他们曾经把他们所控制的企业带到了一个又一个高峰。但是同样也是他们将他们的企业带到破产或被收购的境地，这些企业的生命周期有些历经十数载，有些只是匆匆几年。一个不可忽视的事实是，在以上所列举的企业由盛而衰的全过程中，企业的主要负责人的权力都是高度集中和至高无上的。他们的权力既没有适度分享，也没有有效的约束和监督，因而当企业发生重大决策失误时，企业很快就垮掉了。

 事实上，每一个企业的成功都是历经无数次的正确决策才能成功，而失败则只需那怕是一次的决策失误就能导致失败。

 除了以上所举的几个民营企业的衰败例子外，国企中那些由盛而衰的例子就更是不胜枚举。其实，无论是民企或国企，他们衰亡的原因都是一致的，那就是企业的主要负责人的权力都高度集权，他们的权力没有适度分享。放眼全球，我们很难找到一个既能分享权力，又能使权力有效约束和监督的企业会因决策失误而导致企业败亡的例子。

企业命运若是掌握在某一个人的手上那是很危险的

 由此可见，一旦企业的主要负责人的权力过度集中时，这个企业就不是一个稳健和健康的企业，也就是说如果企业的命运是掌握在一个人的手上，而不是掌握在一群人的手上时，这个企业就随时处在危险的边缘。胡志标曾在狱中慨叹：“当初如果能顾及陈定南等股东的利益，能够与他分享一定的权力，爱多就不至于那么短命。”

 就本人接触和认识的不少企业家来说，绝大多数人都是企业的老板，老板们的普遍心态就是，企业是我的，因此企业的大权就一定是我的，分享就意味着要分“身家”。

 事实上，绝大多数企业家是绝不愿意与属下高管分享权力的。其实这是一个思维模式和价值观的问题。分权不一定要分“身家”，分权是为了更好地创造机会和财富，更好地解放了老板和高管们，这有什么不好？问题是权力不是不能分，而是权力怎样分？有不少老板总是抱怨他们的高管能力超群，但就是不敬业。可是这些老板们从来都不会去检讨自己为什么就不能把一些权力给予下属，让下属们有发挥的余地和空间。这才是问题之所在。

 结合二十多年的工作经验和体会，本人认为分享权力是现代企业管理最基本的需要。因为分享权力可以降低管理成本，可以留住核心人才，可以使企业做大做强。以下的例子就足以说明这个观点的正确。

 广州有一家大型的五金水电器材集团公司，五年前还是一家不到十个员工的个体户，五年后的今天，该公司在广州最顶级的写字楼中信广场拥有自己数百平方米的办公场地，该公司在全国各大中城市基乎都开设有分公司。每年创造十数亿元的产值，一家只靠代理他人产品的企业何以有如此的佳绩？该公司的成功就在于能够很好地有效地分享权力。

 该企业的各地分公司的负责人无一例外地都是集团公司的股东。这些各地分公司的负责人也无一例外地是当地出生的。该公司从选才、各阶段训练与培养、不同岗位历练、晋升、忠诚度考验、综合能力评估等，都有一整套严格的“造星工程”，这个“造星工程”能帮助他们慢慢成长为一个能独当一面的高级管理人员。如果某高管是从西安来的，待到一年半或二年后他就能熟练掌握该公司的经营要点，包括管理技能。公司就会委派他回西安创业，投资的资金由公司出大半，他本人只出数万元，但却拥有该公司百分之四十九的股权。

 换句话说，该名高管既是集团公司的股东，又是西安分公司的老板，公司的经营业绩好坏与他本人是挂钩的，在经营上他有较大的自主权和独立性，但同时又受集团公司某些政策和管理的约束。在产品供应和前期资金的投入上，集团公司给予的支持度是充足的。对于一个来自内地的被该公司训练成为一个可以托付重任的年轻人来说，这样的机会一生中都不可能有第二次，只要有抱负、有头脑的人都不会错过这样的机会，都会珍惜这样的机会，回到自己熟悉的出生地创业本来就是许多人所梦寐以求的。

 该公司很好地运用了人性的这个特点，首先在选人时就有所侧重和因材施教，其次是将公司的经营权有效地分享，创造双赢和多赢。本人曾和该公司的老板有过一席谈。该老板很自信地告诉博主，他的团队是忠诚度最高的，因为当初没有集团公司的支持和给予的机会，各地分公司的负责人就不可能成为当地有头有脸的老板，（由于该公司经营模式较独特，通常都能很快就成为当地的行业领导者）。

 此外，由于是由熟悉当地情况而又具有一定的当地人脉资源的人去开拓市场和管理公司，集团公司在各地建立营销网络和管理当地雇员的成本就大大降低；又由于各地的分公司的负责人都是公司的老板之一，他们除了可从自己的分公司的经营业绩中占有百分之四十九的权益外，还可以从总公司的全年经营业绩中再获分红。在分公司的所有权中他们占百分之四十九，经营权则百分之一百，对于如此的“游戏规则”，该公司到目前为止还没有任何人有过异议，也不曾发生过脱离公司自己单干的事例，因为，有集团公司强大的业内口碑和知名度，以及经济实力作后盾，当然最为关键的一点是大家都能赚到钱，谁还会那么傻？此举就能让这些经营人才成为该企业的赚钱机器，每年集团公司的年会都是在海外开的，因此，尽快成为能出席公司海外年会的成员是该公司年轻主管们要努力奋斗的目标。

 目前该公司在全国建立的分公司将近百家，由于有一个较庞大和管理较完善的销售网络，该公司代理的国内外知名品牌数百个，该公司只用五年的时间从一家个体小批发部成为一个国内业绩领先的行业翘楚，而这一切只是缘于该企业的老板能够将他的权力适度地有效地分享给别人。（顺便说一下，该企业的老板原是一家国有工厂下岗失业的车间主任，念书只念到高中一年级就辍学）。

 当然，如何才能做到将权力适度和有效地分享给下属呢？本人认为，只要将企业的所有权和经营权区分清楚就可以了。企业的所有权是企业的命根，不可以轻易授予，而经营权则是企业发展所运用的工具，是可以充分授予的，因此，作为企业主应牢牢掌控所有权，充分授予经营权。

 作为没有所有权的高管要与下属分享权力时，关键一点是要清楚该下属的能力，在能力以内分享就不会有问题，如果分享不充分，对方就无法有发挥的余地和空间，如果分享过度又可能产生危及自己的危机发生，因此，分享权力绝不是一件容易做得到和做得好的事情。

 无论如何，事实证明权力是可以分享的，不愿意分享权力的人，最终成功的机会是微乎其微的。