海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈道：一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。这句话在某种程度上反映了执行力对于中国企业的重要性。国内许多企业领导人的一个烦恼是，布置的任务或者制定的制度经常得不到落实，要么就是落实得如何企业领导人不知道，这突出地反映出企业执行力存在很大问题。

这就像当前很多业务员会抱怨做销售很累，这主要是因为公司目标不明确，在市场上经常没有方向感。而企业销售负责人又觉得现在的市场竞争太残酷了，市场策略也随着市场不断的变，目标没法定了，很多时候根本不知道怎么去运作这个市场，感觉走一步算一步。

从团队管理的角度看，华为在高速成长中并没有出现执行力模糊、整个团队迷失的现象，而是在任正非的带领下逐渐摸索出一套既适合国际规则，又具有中国特色的团队执行力制度。

可以说，华为能在短短的十几年间取得目前如此巨大的成功，相当大一部分要归功于其强大的执行力，而这种执行力就是来自公司良好的管理制度。华为与IBM、Hey、FhG、盖洛普等公司合作进行的人力资源管理、生产质量控制、客户满意度调查等方面改革，则使得公司的管理体系真正与国际化公司实现接轨。

如果说前几年华为为了生存和迅速成长，采用的是相对更加灵活、因地制宜的公司治理方案，那么在逐步树立起成长为国际一流电信设备制造商的远大目标后，通过发扬毛泽东“在战争中学习战争”的思想，华为已经成为中国产经领域少数几个具备国际水准的大型公司。宏伟的战略思路与踏实的工作态度在每个员工、每个团队中都很好地体现出来，使华为具备了国内大型企业中罕见的执行力。

华为按照毛泽东思想来阐述执行性团队的总纲是：一是一般和个别相结合，二是领导和群众相结合。任何的行为与活动都必须有一个“一般的号召”，这就是所谓的目标。如果没有一般的普遍的号召，就不能动员广大员工行动起来。

就营销这一块来说，华为认为目标的制定应包括：集权制定目标的过程它就是个“一般和个别相结合，领导和群众相结合”的过程。

例如在销售团队中，任何有关资源的争取和应用在事先都已经由华为的相关管理层经过详细的规划和部署，让员工在市场一线执行销售任务的时候有明确的方向，时刻树立竞争和服务的意识；安排中高层领导下到基层任职，根据公司的大方向为自己的销售团队制定详细的品牌目标、市场目标、销售目标等，而且在执行的过程中强制执行力组织必须贯穿始末。

在研发团队方面，不论是在新员工培训的时候，还是在岗老员工，华为始终强调，作为一名员工，首先应该是一名职业人，当你在进行产品研发的时候，首要考虑的应该是自己的研发价值观是否和企业、市场的价值观一致。也就是说华为明明是一个研制路由器、交换机等的电讯企业，但员工却偏偏利用公司的实验室研制自己感兴趣的和电讯部沾边的产品。一旦发现这样的情况，华为通常会找其谈话，要是还没有改正，坚决予以辞退，以此保证研发队伍时刻以企业取向为基准的强大的执行力。

此外，华为强大的团队执行力的实现，还有许多诸如流程、步骤等条件因素组成，但不管哪一方面，华为在贯彻执行力的时候只有一个原则：万众一心，其利断金。方法、手段只是一种形式，重要的是统一员工的思想，使上下级之间相互认同，真正走出企业执行力实现的瓶颈，达至共赢的目的。

作者：李惠群  <<华为的管理模式>

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