过去人们以为固定资产，现金流才是资本，这己是工业化时期的落伍观念了，现在处于信息时代，虚拟资本才是你要打造的核心竞争力

首要的是信用资本包括诚信，品牌（品牌创建能力，顾客服务和创造能力），口碑，驰名商标，理财，价值（理财，赢利等能力）
Ø其次是知识资本，包括技术、秘密、专利、标准（产品品质，创新，研发，产业化能力等）等等。资本家和知本家的结合才有风险投资，将来知识资本也是企业越来越重要的资产。
Ø最后是社会资本，关系（人脉）链，商业链，网络，渠道。（营销公关能力，沟通能力等）。
Ø这些就是企业的虚拟资本，它的载体就是一种所有权证。你拥有了上述的资本，你就可以借贷，融资，发行债券，包装上市，资源整合等等，企业拥有的虚拟资本越多，你的赢利空间就越大。
Ø虚拟企业每一个企业只要赚一元，就能够透过股票市场的市盈率的放大给你企业几十倍的回报，这就是市盈率的意思，而实体经济企业赚一元就只能是一元，还有网络上的虚拟货币，如腾讯的Q币等等。
Ø这就是虚拟经济，就是直接用钱来生钱。
如何理解虚拟经济？
Ø虚拟经济不同于实体经济用产品和服务通过交换获取利润，它是一种虚拟的循环运动，就是交换，再交换这种循环运动来达到盈利的目的。这是虚拟经济区别于实体经济，是两种不同的经济活动的赢利模式。
Ø它是虚拟资本以金融平台为依托所进行的各种活动。简单地说，就是用以钱生钱。直接以钱生钱的活动，或者学术上说，是用你的所有权证去交易的活动。
它是从实际经济中产生，又依托于实体经济系统。
虚拟经济不可能离开实体经济系统而存在，离开了实体的生产系统，你怎么以钱生钱，没有企业，没有生产活动，那不是在生钱而是圈钱。
 企业懂得了虚拟经济，就可以创新出直接用钱来生钱的赢利模式
 单一的实体经济模式终将淘汰
Ø由于此前的世界经济全部建立在“实体经济”的基础之上，运行机制从某种意义上讲较为简单，企业也较容易制定获取利润的战略。
Ø而现今，在“实体经济”之外，又有“无国界经济”、“虚拟经济”、等多种全新的经济模式出现，各种经济模式之间呈现彼此交叉、盘根错节之态，使得国际经济空间变得异常复杂。因此，过去的种种常识与做法就变得不再适用。
实体经济（6+1）的1只做制造产品，虚拟企业做系统6，掌控产业链中最有价值的部分系统，包括产品研发设计、财务审计（采购）、物流、信息化（订单）处理、营销（批发代理）、零售（连锁直销渠道）。
 首先，随着“无国界经济”模式的出现，货币、信息、劳动力等经济因素全都摆脱了国境线的束缚。全球的财富集中向投资回报高的地区流动已经成为不争的事实；以前以劳动力，价格低廉竞争而成为 “世界工厂”的广东企业纷纷关停；这就是实体经济（6+1）只做1的单一经营模式的失败，是红海战略的失败。

6+1案例：运动鞋的故事：

以下这些图表通过三个不同产品说明了币值是如何沿着各个阶段递增的：
I.一双运动鞋（基于80美元的售价）
原料: .......$1
装配劳力:....$3
运费: .......$1
零售商价格:..$40 (厂商要做销售和市场营销，抽取35美元)
最终消费者价格: ..$80 (零售商要把鞋卖给你，抽取40美元)

 虚拟化经营
 虚拟化经营源自于“虚拟企业”的概念。1991年美国学者肯尼斯普瑞斯等提出了“虚拟企业”的概念，随后世界范围内挂起了一场虚拟化经营的浪潮。
　　虚拟经营是1991年，由美国著名学者罗杰内格尔首先提出来的。虚拟化经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。就是说企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的职能，而将其他的功能虚拟化通过各种外力进行整合互补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。
一般认为，交易费用理论、价值链分析理论和供应链理论是现代企业虚拟化经营的理论基石。从交易费用经济学的角度看，由于受到“管理收益递减规律”的作用，企业的内部交易费用大于市场交易费用时，企业就应该重新选择通过市场来完成资源的配置。所以虚拟经营一方面满足这种要求，另一方面，由于有协议或联盟的存在，降低了交易成本。从企业价值链和供应链的角度考察，虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。利用供应链的整合，实现战略联盟企业的“多赢”。品牌虚拟化经营部分缘起于我国企业为国外品牌OEM贴牌加工；国际品牌出商标，到中国订货生产，自己不需要有庞大的工厂设备等。
所谓的虚拟企业是指，在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，企业在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，以最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业的优势。
如同美国耐克公司一样，美特斯邦威采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式：把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的企业制造，把产品销售交给了加盟的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。
 虚拟化经营基本有五种形式：
1.虚拟生产、
2.虚拟共生、
3.策略联盟、
4.虚拟销售网络、
5.虚拟行政部门。
　虚拟经营的企业运用核心能力，利用外部优势条件，创造出了高弹性的运作方式。虚拟经营在实际操作中一般有以下几种方式：
（1）虚拟生产。企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险。
（2）虚拟营销。这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品。这样，公司不但可以节省一大笔管理成本和市场开拓费用，而且使本公司能专心致力于新产品开发和技术革新，从而保持公司的核心竞争优势。 
（3）战略联盟。这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。微软公司将它的“视窗”与IBM公司进行战略联盟，“视窗”是优秀的面向用户的友好操作界面，IBM则是久负盛名的PC商，双方在联盟中创造了双赢。
（4）虚拟研发。企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。国内知名的IT企业清华同方和北大方正，其成功是与背靠清华大学和北京大学这样的研发环境的优势分不开的。
　　不管采取哪一种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利、品牌、营销网络或研发能力，不能完全借助于外部环境，以免受制于人。
虚拟化经营最终也是为了摒弃“大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区经济结构。

21世纪的标准

21世纪将是打破秩序“以下犯上”的时代。在当下，“秩序”一词的重要性已经渐趋弱化，只要有实力，即使不谙世事的毛头小子也可以一鼓作气爬到社会的最顶层。这一点，早已在体育竞技与艺术领域得到了印证，一个又一个年轻的天才们不断以他们的成绩或作品感动着整个世界。
中国的美特斯邦威，巨人网络等都是虚拟经济的成功案例。

他们的共同点在于，他们勇敢地用与常识相悖的经营方式公开向旧秩序宣战。他们的出现令人们进一步思考时代变迁的问题。
我们所要做的就是在史玉柱，周成建们打破旧秩序的基础之上构建崭新的企业经营模式。

商业模式创新
标准的企业运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。
开始的“钱”指的是资本，包括资产和资金；

“物”指的是产品，包括有形产品和无形产品；最后的“钱”是开始资本的增值。由此公式及结合下面列举的案例，我们可以初步得出一般商业模式的流程：

就是如何获得资本（融资方案），

用资本做什么（市场需求产品或服务），

为谁做（市场定位），

用什么做（材料、采购、物流），

怎么做（生产方式），

做完后通过什么方式（渠道或手段）

提供给需求者（目标消费群），并获取利润的整体解决方案。

而商业模式的设计并没有涉及到企业如何做大的问题，那么要做大和做强就必须符合管理简单化，流程标准化，产业规模化的特点。
案例:
周成建的心得是：“企业要不走寻常路，但更要耐住寂寞，经住诱惑，把每个细节管好”。距离可以赶超，但时间无法浓缩。

整合资源，建立管理的标准，品牌不仅是产品的符号，还应该是一种生活方式和服务标准，而确立这些需要一个过程。
做服装(传统行业）没有高科技，就是要把每个细节都管好，把每个产品的价值都挖掘出来。这个工作是持续、漫长的，要慢工出细活。
一种模式不在于做了多大程度的创新，根本在于它能否创造价值。
美特斯邦威的模式当年是一种创新，但在我们的模式里服装业基本的东西没有变：流程没有变，规律没有变。虽然工厂不是我的，但它在那里；门店不是我的，但也在那里，我是一个整合者的角色。
整个流程非常细致、系统，传统企业的基本要素它的企业里都有，而且做得很细腻。
创业者不能用投资、投机的方法来做传统产业，要能抵住诱惑；靠资本和广告催化出来的企业，它的生命周期能有多长？
产业要和资本结合，创始人要和职业经理人结合，但更重要的是创始人的推动。资本市场能催生一批企业家，也会摧毁一批企业家；职业经理人有他的任期和使命，只有创业家才会把企业当成一辈子的追求。

周成建的话不一定全对，但对于一个在设计商业模式的创业家有很好的启发作用。

相关创业观念：

最后要说的是：
创业家，企业家和风险投资人更愿意投资有进取心、自己愿意干、还有复制团队能力的人。而不是一个人在干，应该是今年一个人、两年后三个人的团队、三年后就是五个团队，即便一个团队不行了，不是还有四个团队嘛。这就像买一只下金蛋的鸡，原来是以鸡的劳动计算，现在还可以计算鸡每年生几只小鸡。