当年孙正义刚开始创业时，只有两个兵，搞了半年电脑也没有赚到什么钱。有一天，孙正义站在电脑上向两个员工发表演讲(他个子比较矮)，他说他要做这个行业的全球第一人，做网络第一人；演讲了半天，下来时却发现两个员工全不见了。那两个员工后来说，原来跟着他干觉得还有些希望，但现在却发现他已经得神经病了。

　　这个故事虽然有些夸张，但也说明了创业遇到困难时的无奈。我相信，绝大多数的创业者都会经历下面的境况：

　　创业伊始，激情万丈。但创业中的艰难往往超过最初的预想，业务进展缓慢、待遇也不是很高等，激情慢慢逝去，军心开始动摇，部分员工甚至连同创业者开始产生辞职或离开的想法……而这时也是初创企业发展中最关键的时候，稍有不慎，则可能粉身碎骨。

　　我刚创业时也遭遇了类似的困境，当时也非常迷茫。但回过头来仔细想想，如果再遇到类似的困境，可能至少有3种武器可以帮助渡过难关。

　　武器一：备好钱，画好饼

　　既然当初你决定创业，那之前就一定要把困难期想充分了，至少得准备一年的钱烧。如果连这个也没有，就最好不要创业。

　　为什么这么讲？

　　就像上面分析的那样，你不知道创业初期会遇到什么样的困难，很长一段时间内都打不开市场也并不是什么“天方夜谭”。但如果你能保证员工一段时间内的工资，那就能解决绝大多数问题。因为这个阶段老板通常都不像“老板”，而是和大家同吃同住同劳动，凝聚力非常强，公司文化在这个时候也会达到一个巅峰，所以解决很多问题并不是什么难事。

　　许多创业者在遇到困境时，都会采用给员工“画饼”的做法，这是非常必要的。当然，前提是你能看到未来的前景并相信它。如果你能在保证员工工资的情况下画饼，会更有说服力。

　　我当时就是至少准备了一年的工资，而且这个工资水平还处于行业中等偏上，这样一边烧钱一边画饼，起到了非常好的效果。

　　你也不要怪你的员工和团队“势利”和“现实”，毕竟现在的人都有生存的苦恼和压力，在城市里要吃要住要交通，这是基本的问题，这些问题解决不了，其他什么也做不成。

　　你也许会问：那要是一年后还没有打开市场，或者项目还没有看到什么前景该怎么办呢？

　　这时，你就要再次好好考虑你的项目了。如果说你能看到未来的希望，而你的员工看不到，我相信你有说服他们的办法；但如果你也看不到一个好的前景，我建议你和你的团队一起尽快撤离，千万不要说什么坚持呀执著呀，那全是误导，甚至有可能会让你倾家荡产。

   　武器二：学会共享

　　作为老板的你，必须要懂得共享，共享成功、共享失败、共享未来，要让跟着你干的核心团队没有后顾之忧。

　　他们为什么要跟着你干？你可以发财，他们呢？这就是终极关怀的问题。所以，主要成员一定要用股权绑进来。

　　创业者要做的，是如何让属下和自己的目标一致。如果是一家人了，就不会不一致；而如果他们是长工或是短工，又怎么会一致呢？

　　在解决主要成员的股权问题上，马云就做得非常好。当然，这可能也和行业性质有关，互联网这个行业是人脑加电脑，不这样做不行；而如果是资源性行业，则未必需要进行股权捆绑。

　　以上的股权捆绑等方法虽然只是解决了主要成员的问题，但根据“二八原则”，你只要留住了20%的员工(即核心团队)，就等于基本留住了整个团队；即使其他的个别员工留不住也不足为惜，这个是很正常的。

　　武器三：尽快找到你的核心竞争力

　　许多创业者都是不得已走上创业这条道路的，很多时候并没有想清楚自己的核心竞争力是什么。

　　但是随着创业的一步步深入，你必须慢慢开始思考并逐渐发现自己的核心竞争力。任何创业项目都要找到自己的核心竞争力。这样，当你遇到困境时，才能不慌不乱，沉着应对。

　　那什么是核心竞争力呢？简单地说，就是一种“打不破、拆不开、带不走”的东西 。

　　为什么要打不破、拆不开、带不走？这里是有深层意义的。最初大家都是同一个锅里吃饭，但什么人都有，有些人一旦丰满，大家各自分飞的问题就出现了。今朝跟你是兄弟，明天跟你就是对手，防不胜防呀，人在利益面前通常都是变形的。如果你能有“打不破、拆不开、带不走”的核心竞争力，即使他人走了，你公司的竞争力也不会受到太大的影响。

　　我有过惨痛的经历。刚做中润不久，我有两个副手，都是我一点一点带起来的，其中一个当时还未毕业。之前对我那叫一个毕恭毕敬呀，差一点没认作义父。

　　带了三年，我对他们什么也不保留，还把我的股份无偿赠送他们。结果，这两个人却背着我做了一个同样业务的公司，居然做了半年我都不知道。有个员工发现后告诉我了，但我以为他在调拨离间，还把他大骂了一通。直到后来有个客户弄错了，本来找他们订的货却让我们送货时才发现。

　　所以，这个核心竞争力是多么重要啊！通过这件事情，我思考的是，如果不能打造自己的核心竞争力，我宁可放弃，不然就等于是为他人作嫁衣。

　　之后，我就开始着手打造自己的核心竞争力。

　　比如办公家具，此前我们只做市场不做上游(研发和品牌)，这样就导致了很多麻烦，所以我们决定等风险投资到位后，就把钱全部投进去进行研发、打造品牌；再比如我们的会所，定位就很重要，就要做全国第一家文化商务会所，打造一个文化人和商人都共同融合在一起的地方。

　　当然，除了以上三件武器之外，还有最具杀伤力的一件武器就是——全力以赴。在前面讲融资时，我曾谈到，如果创始人能够全力以赴，甚至豁出全部家当进行创业时，会更容易赢得别人的投资。其实，这也能很大程度地激励员工，共渡难关。试想，如果在企业身处困境时，你自己还有所保留，而让其他人去拼，你认为他们会怎么想、怎么做？这就像带兵打仗时，将军要说“跟我上”而不是“给我上”一样。

      文/李书文

　　来源 《销售与市场》