预防财务危机是一种投资

北京大学经济学院博士后、远东控股集团首席品牌官 徐浩然

2008年10月25日

    企业要不断地成长，才会充满生机，才能在市场保持竞争力。但危机是不可避免的，这就像几百人一起工作，其中的错误或失策是免不了的。但我们应该记得，相当多的财务危机是可以事先防范的。企业应该视预防财务危机为一种投资，如发现有财务危机的征兆，应马上设法解决问题，而不是视而不见。

    财务危机是指企业在快速增长或加大投资时容易出现的资金周转不灵或现金断流问题。通常的成因是在生产发展、市场占有率提高的时候，企业家无暇顾及财务制度建设、一味扩大订单量，这会导致边际利润下降甚至被牺牲。生产或服务过程工作量超载、人工成本和库存增大、客户迟付款或有坏账产生的时候，如果突然碰到市场变化或同行竞争的冲击，就会造成财务危机，严重的还会造成企业破产。财务危机的风险分为两类，一类是经营风险，如错误的战略，员工能力、员工思维及公司内部治理欠缺，组织缺乏应变力，竞争对手壮大导致的市场份额下降；一类是财务风险，如过度融资，如固定成本过高，成本可控性差，如应收账款收不回，固定资产比重过大，财务管理权限过于分散。

    几年前，在德隆系和托普系纷纷由于资金链断裂而栽倒后，昔日在国内手机市场上呼风唤雨风光一时的中科健，也开始爆出巨大的资金链黑洞内幕。2004年8月18日，中科健发布补充公告，首次公开承认无法按时偿还浦东发展银行(以下简称浦发行)4270万元人民币的欠款。伴随高额银行债务而来的是，中科健大量关联交易、巨额担保等行为所带来的负面效应也开始浮出水面，接着又传来了股东套现、总裁离职等消息。

　　冰冻三尺，非一日之寒，国内企业存在财务危机都不是一朝一夕所致。任何企业在出现财务危机的时候，其实种种不祥的征兆已如浮出水面的冰山，逐渐浮现，但这些征兆却常常被企业管理层所忽视。经营持续亏损由企业扩张过度，容易因经营管理不善或战略性失误引起亏损。如果企业只是短期亏损，只要亏损额少于折旧，未必导致债务偿付困难，但如果持续亏损，将造成企业净资产数量和质量不断下降，就大大削弱企业的经营能力和偿还能力。

　　企业在快速发展阶段往往需要大量招募员工、扩建营销网络、大量广告宣传、盲目融资，随之而来的是重视业务的扩张，而忽视内部管理特别是财务管理规范，因此往往容易埋下财务危机的隐患。利润与市场份额是一对关于短期与长期的矛盾，追求市场份额的最终目的是增加企业的利润。但两者之间必须求得平衡，否则企业只能是昙花一现。如何求得两者的平衡呢？追求市场份额的方式无非是降低价格、增加广告宣传、增加市场的脚数（人员及网络），所有这些必须量力而行。 “力” 包括两个方面，一是 “力” 的存量，一是 “力” 在未来的流量（融资、获利）。同时非常重要的是要考察市场及竞争对手，因为在市场动态的博弈中，降低价格、增加广告宣传、增加市场的脚数并不必然意味着市场份额的增加。

　　尤其要注意的是，目前我国不少稍为大一点的企业都在追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在？企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子，规模再大也难逃被淘汰的命运。如一家企业同时在许多地方大举收购其他企业，同时涉足许多不同领域，可能使企业因负担过重，支付能力下降而破产。世界著名的连锁店，日本的八佰伴就是因为扩张速度过快，造成现金断流而倒闭的。一个企业新建项目扩张或对原有的厂房进行大规模扩修，都是扩张业务的表现。一旦业务发展过程中企业未进行严密的财务预算与管理，很可能会发生周转资金不足的现象。因而，对于大举收购企业(或资产)的行为要多加注意，要能够透过繁华的表象发现破产的征兆。由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别， “净营运资本” 越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小。反之，亦然。因此，资产结构性管理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同，负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。

　　企业财务危机的征兆有很多，例如：销售的非预期下跌、平均收账期延长、三角债严重易酿债务危机、账目长期纠缠不清或处于混乱状况、内部缺乏监督机制、追逐短期利益、管理者损害企业利益、销售额持续下降，缺少运作资金，人才频频跳槽，交易记录恶化、过度规模扩张、财务报表不能及时公开、过度依赖贷款、过度依赖某家关联公司等等，这些现象都是值得企业管理者注意的。此外，给企业带来财务隐忧的还有其他信号：如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。引起轩然大波的集体辞职通常是该企业存在隐患的明显标志。美国安然公司在危机爆发之前的4、5个月就相继出现CEO辞职、CFO离去的现象。又如无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为（拒接电话或总难以找到人）、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。

　　财务是企业运营的核心。在一名财务总监的眼里，财务危机对公司危害的严重性是最高的；但是只要懂得利用一定的方法防范它，就能把财务危机带来的风险降到最低。科学预测是财务运转正常的根本，对付财务危机的法宝就是严格的预测系统和崇尚稳健的财务原则，用信息化和制度化管理工具防范财务危机。实业经营型的企业家必须随时监控企业的现金流状况，特别是经营活动现金净流量，需要建立现金流量预测及预警机制，简单的衡量指标是企业现金保障倍数（企业库存现金/月现金支出量），假定企业未来无现金流入的情况下，企业可以存活的月数。

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